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　　近年來，中國船舶集團旗下黃埔文沖在嚴峻外部市場形勢與內(nèi)部控虧扭虧壓力下，堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，緊密圍繞集團公司統(tǒng)一部署，在公司黨委的堅強領導下，按照“強化協(xié)同、提效擴量、夯實基礎、持續(xù)改善”的工作思路，全力推進成本工程各項工作，在設計源頭控本、物資采購壓降、生產(chǎn)提效降本等方面取得積極成效。尤尤其是在2019年，黃埔文沖以成本工程為牽引，推動成本費用率同比下降超過5個百分點，為實現(xiàn)年度扭虧增盈目標提供了堅實保障。

策劃先行、層層發(fā)動，注入強大扭虧動力

　　以目標凝聚力量，以考核壓實責任。黃埔文沖按照“細化措施、明確指標、量化成效、落實責任”的要求，細化形成1+7年度成本工程措施計劃體系，構建了公司黨政一把手主抓、領導班子成員按領域分工負責、各部門具體組織實施的工作機制，不斷強化關鍵指標與措施計劃的實施推動與內(nèi)部考核，促使各級管理人員逐漸形成“關注數(shù)據(jù)、緊盯指標”的成本責任意識。

　　班子領導有力，狠抓過程管控。黃埔文沖建立完善一把手全程參與的成本管理例會機制，以數(shù)據(jù)為核心、以問題為導向，持續(xù)加強成本動態(tài)分析與過程管控。該公司董事長多次赴各部門開展成本管控思路的調(diào)研座談，圍繞如何找差距、抓落實給有關部門上專題黨課。該公司總經(jīng)理、總會計師每季度帶隊赴各主要單位開展成本管控專項檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并著力糾偏。

　　意識決定行為，氛圍重在發(fā)動。黃埔文沖組織開展控本降本勞動競賽，營造比學趕超氛圍。創(chuàng)新年度成本合理化建議活動方式，引入專家組評審與后評價機制，強化活動實效。編制《公司制造成本損失量化分析手冊》，通過各類案例的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，強化一線員工成本意識。堅持每季度開展“黨員降本增效先鋒”評選表彰，凝心聚力、攻堅克難。通過開展多種形式的成本文化建設，“市場決定價格、管理產(chǎn)生毛利”的理念、“一切成本皆可控”的意識深入人心，為黃埔文沖成本工程全員發(fā)動提供了有力思想保障。

強化協(xié)同、狠抓落實，實施全域成本管控

　　船海產(chǎn)品設計建造涉及的環(huán)節(jié)多、周期長、參與方多，成本影響因素復雜性高，必須用系統(tǒng)工程思維籌劃成本管控工作。黃埔文沖的船海產(chǎn)品結構復雜、多樣性強，又面臨一廠三區(qū)的管理幅度，要搞好成本工程，更要著眼于各領域、全過程，建立各方協(xié)同、全域管控工作機制。

　　建立協(xié)同機制，各部門分兵把守嚴控成本風險。黃埔文沖發(fā)布了《公司新承接船海產(chǎn)品成本風險協(xié)同管控機制實施要求》，建立了統(tǒng)領技術、經(jīng)營、物資、生產(chǎn)等各部門，覆蓋從經(jīng)營開發(fā)到交船全過程的協(xié)同控本機制，形成了標準化工作流程，既有助于經(jīng)營承接的科學決策，更有利于保障產(chǎn)品成本可控。已在集裝箱船、挖泥船、公務船等多型產(chǎn)品上取得良好實施成效。

　　加強設計策劃，提高設計源頭控本作用。黃埔文沖以目標成本引導技術協(xié)議簽訂，把設計定額、設計成本風險點納入產(chǎn)品設計方針書，建立了設計成本管控責任體系。積極謀劃設計經(jīng)濟化與配置優(yōu)化，全年實現(xiàn)設計降本6000余萬元。試點并建立基于設計修改所造成廢返成本的考核機制，推動設計差錯率同比下降5%。 

　　強化物資審價，嚴控物資采購成本。黃埔文沖密切跟蹤原材料市場變化，加強戰(zhàn)略采購，擇機鎖價，確保鋼板采購單價控制在目標單價范圍內(nèi)。充分發(fā)揮批量船建造優(yōu)勢，加強策略訂貨，比價壓價，主要設備價格較同型產(chǎn)品壓降近5%。擴大戰(zhàn)略框架協(xié)議采購范圍，做好橫向比價壓價和優(yōu)質(zhì)供應商選擇，實現(xiàn)以量換價的管控目標。加強物資到貨計劃管理，加快物資周轉(zhuǎn)，提高庫存信息化管理水平，庫存產(chǎn)值比同比下降10%。

　　優(yōu)化組織結構，推進生產(chǎn)提效降本。黃埔文沖通過優(yōu)化組織機構，重構生產(chǎn)管理部、運行部、工作部三級生產(chǎn)計劃管理體系，做好節(jié)拍生產(chǎn)管控，狠抓計劃執(zhí)行率，推進分段平面流水線高效運作與串聯(lián)搭載工藝，提高分段與船塢產(chǎn)能，實現(xiàn)全員造船效率同比提升2.6%。加強生產(chǎn)技術準備管理，發(fā)揮考核指揮棒作用，提高施工效率，縮短分段胎架、船塢、碼頭等關鍵周期，典型產(chǎn)品實現(xiàn)后續(xù)船加工費較首制船下降超10%。

　　全面預算先導，多策并舉提供保障。黃埔文沖定期組織分析在建產(chǎn)品邊際貢獻情況，及時把控公司整體效益狀況，發(fā)揮全面預算先導作用。制定《船舶銷售獎勵方案》和《重點難點追債獎勵方案》，考核與激勵并重，加快存量產(chǎn)品處置與應收賬款追繳。落實集團公司統(tǒng)一部署，密切關注匯率市場，積極防控匯率風險，調(diào)整融資模式、優(yōu)化融資期限，有效降低資金成本。

完善體系、夯實基礎，推動成本持續(xù)改善

　　船海產(chǎn)品控本降本貴在持續(xù)改善。黃埔文沖聚焦共性成本管理問題，著力完善管理體系、重構管理基礎，為可持續(xù)成本改善創(chuàng)造了條件。

　　強化基于對標的成本管理體系建設。圍繞集團公司成本工程對標管理要求，黃埔文沖積極開展與兄弟企業(yè)的對標學習交流與改進工作，基于數(shù)據(jù)找差距，對標管理查不足，重點圍繞產(chǎn)品物量定額管控、設計修改精細化考核、產(chǎn)品技術與價格審查、成本月度考評與責任書考核等方面不斷完善成本管理制度。

　　優(yōu)化成本“三表合一”管理機制。黃埔文沖技術、經(jīng)營、企劃、物資等部門歷時兩個月，深入梳理優(yōu)化船海產(chǎn)品成本框架體系，明確統(tǒng)一各成本項歸集口徑，為真正實現(xiàn)報價成本、目標成本、實際成本“三表”的框架、口徑、數(shù)據(jù)合一創(chuàng)造了條件，并由成本“三表合一”管理進一步推動了公司設計編碼體系建設工作。

　　形成主建船型標準物量與配置清單。黃埔文沖建立了主建船型完工后標準物量與設備配置清單梳理工作機制，已完成大型遠洋救助船、支線集裝箱、散貨船等10型主建船型的清單梳理和發(fā)布，為提高設計標準化水平與成本測算精準度提供了有效支撐。

　　建立基于工時費率的加工費測算模式。黃埔文沖制定并印發(fā)《標準工時費率管理指引》，建立基于預算工時與標準費率的加工費測算模式，隨著工時管理體系重構工作的深入，將不斷夯實經(jīng)營報價決策與預實成本管控基礎。


　　2020年是“十三五”收官、“十四五”謀篇的承前啟后之年，也是鞏固“效益翻身仗”成果的關鍵年，黃埔文沖將在集團公司的統(tǒng)一領導下，積極應對嚴峻形勢，把外部壓力轉(zhuǎn)化成內(nèi)在發(fā)展動力，強化責任、狠抓落實，全力以赴完成各項年度指標任務，持之以恒提高控本水平，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展不懈努力。